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供應鏈理論和實踐最早是在工業企業中發展起來的，而零售供應鏈的結構和管理重點與工業企業的制造供應鏈有著不小的差別，為了讓讀者能夠更好地區分兩者和理解零售供應鏈，本章先用對比的方式來介紹。

供應鏈是指通過計劃、采購、生產、交付和逆向物流管理，將原料轉變成成品，最終交付到客戶手上，以及隨后可能發生的退貨以及逆向物流的整個鏈條。這個鏈條上既有實物的流動，即原料流向生產廠商，成品流向消費地，又有信息流動，即渠道商提交訂單給生產廠商，生產廠商下采購訂單給原料供應商;還有資金流動，即需求方出錢購買成品，成品生產廠商出錢購買原料。這就是供應鏈上經常講的實物流、信息流、資金流三流合一。筆者把從原料到成品交付到客戶手上的整個鏈條分成兩段，第一段是從“原料到成品”，稱為制造供應鏈;第二段是從“成品到消費地”，稱為零售供應鏈。

制造供應鏈

全球通用的用于定義供應鏈運營的模型叫作“供應鏈運作參考模型”(supply-chainoperationsreferencemodel，簡稱SCOR模型)，它是由國際供應鏈協會(Supply-ChainCouncil)開發并負責支持的，適用于工業領域。圖2-1是單個企業的SCO模型的示例，所謂單個企業，是指沒有考慮這個企業的上游(供應商)、下游(客戶)環節，只考慮這個企業自己內部的供應鏈。它把供應鏈運營分為五個部分，最上面是計劃，包含采購計劃、生產計劃、交付計劃、退貨計劃。中間是執行，包含尋源采購、生產、交付三個部分。最下面是退貨，分為兩種:從客戶退貨到生產工廠，以及工廠發現的問題原料退貨到供應商。

零售視角

從消費者的視角來看，假設一個理想世界的例子，商品從任何一個節點到下一個節點即刻可得，不需要時間。如圖2-2所示，一天你走進超市，從貨架上挑選了一個商品，放進購物車，然后付款離開商店。商店發現貨架上的商品少了，從后倉拿出新的商品補上;后倉發現商品少了，向配送中心下達指令，配送中心補了一個商品到門店;配送中心發現商品少了，下達指令給渠道商，渠道商補了一個商品到自己的配送中心;渠道商發現庫存少了，下達指令給品牌商，品牌商補了一個商品到渠道商;品牌商發現商品少了，下達生產指令給自己的工廠補充一件庫存。然而現實世界并非如此，首先生產需要時間，其次各個環節之間的運輸也需要時間。為了保證各個環節馬上拿到現貨，就需要在各個環節設置庫存。像導言中所說的發電廠、電池和電網的例子，品牌商的工廠就像發電廠，流通環節中的庫存就像電池，它發揮著讓倉庫、門店有現貨的作用。下游環節的電池被耗盡后，上游節點會對它進行充電，而工廠作為發電廠給整個系統充電。

制造供應鏈與零售供應鏈兩者對比

1.實物流

制造供應鏈上的實物流，從原料開始。供應商把原料發給半成品加工商，半成品加工商把原料加工成半成品，再發給品牌商的工廠，由品牌商的工廠完成成品的加工。實物流的節點數取決于產品BOM(billofmaterial，物料構成表，在流程制造型企業中叫作配方)的層級。制造供應鏈把分散的原料經過加工過程轉變成產品，是從分到總的過程。

從地點上看，制造供應鏈把分布在各地的供應商整合起來，把原料、半成品吸收到品牌商的工廠，是個收斂的過程。

零售供應鏈上流動的往往是成品(餐飲零售除外，它往往是是食材)，但是其包裝規格有所不同。因為生產批量大，成品在品牌商的倉庫里往往是以托盤、堆棧的形式存放的。為了運輸的經濟性，從品牌商到渠道商的倉庫或者到零售商的倉庫，仍采用堆棧的形式。但從零售商的倉庫發往門店時，由于到門店后貨品要么入門店后倉，要么上架，門店本身面積小，因此一般會在零售商的倉庫里對批量存放的貨品進行"解包"操作，使之成為可以在貨架陳列或者比陳列稍大一點的規格，通過小型卡車送到門店。從電商倉庫發往最終消費者，包裝規格往往會更小。制造供應鏈在車間生產產品，通過增值的生產活動把原料變成產品;零售供應鏈在倉庫里進行“生產”，把工業規格的包裝逐步分解變小，并通過揀貨、包裝把商品準備好，等著運到門店或發給客戶。

從地點上看，零售供應鏈把集中在品牌商處的成品庫存，通過供應鏈網絡分發到全國各地的市場上，是個發散的過程。

2.信息流

對于制造供應鏈而言，品牌商通常預測渠道商或者一個區域的需求，而不會細化到預測某個門店的需求。品牌商將這些需求匯總生成自己的需求計劃，接著通過S&OP計劃流程，生成主生產計劃，再按照BOM和工藝路線以及庫存信息進行分解，得到生產計劃和原料采購計劃。半成品加工商也會預測品牌商的采購量，依據這個預測去安排原料采購。這構成了各自的“計劃信息流”。

在零售供應鏈上，需求計劃的顆粒度會更小，從門店開始，匯總到區域、全國。

品牌商將采購計劃轉換成對半成品加工商的采購訂單，半成品加工商收到品牌商的采購訂單之后開始生產，同時生成對品牌商的銷售訂單，這構成了“執行信息流”，在零售供應鏈上也是類似的方式，如圖2-3所示。

集成程度比較高的供應鏈，還會有上下游的協同信息流。比如下游把自己的計劃提前分享給上游，讓上游的預測更有依據。供應商管理庫存就是這樣的場景，生產商需要把自己的原料庫存量和生產計劃分享給供應商。供應商把自己可用的產能分享給生產商，生產商可以據此調整自己的采購和生產計劃。

3.資金流

品牌商(有工廠的)購買原料時，一般會和供應商約定付款周期，比如到貨后30天內付款。零售企業的貨到線下門店后，只要賣給客戶了，就可以拿到貨款。對于線上零售，一般在客戶收到貨并確認收貨后，零售商就能收到貨款;客戶不確認收貨，貨款就到不了賬。相比之下，制造供應鏈中資金流的賬期往往會長一些，資金回籠周期相對也長一些，當然這也取決于供需力量的對比。

品牌商、渠道商提供貨品給零售商，是零售商的供應商。有些零售商也會用賬期之間的差異來獲取財務上的收益，比如自己的貨品賣掉了，貨款也收回來了，但由于付款的賬期較長，因此不用馬上向品牌商或渠道商付錢。這種方式使零售商有很好的現金流，甚至出現了有些零售商看起來毛利很低，但現金流很好甚至用來做財務投資的情況。

4.供應鏈網絡結構

所謂供應鏈網絡結構是指供應鏈上有多少個節點，各個節點之間怎么連接。這里我們先不展開分析供應鏈網絡結構的具體內涵，先從宏觀上分析一下制造供應鏈和零售供應鏈的差別。

制造供應鏈所涉及的節點有原料供應商、半成品加工商、品牌商的工廠，同時這些節點都有自己的倉庫和生產車間。對于產品BOM結構特別復雜的，例如手機，它有屏幕、電池、芯片、PBCA板等，就有更多的原料供應商、半成品加工商。考慮到工業用地的成本，品牌商的工廠一般在離城市較遠的地方。供應商也會圍繞著品牌商的工廠，在附近設立工廠或倉庫，因此往往會形成產業集群，一個區域專注于一類原料或半成品、成品的生產。這就導致制造供應鏈區域性很強，換言之，產品是在相對集中的地方生產出來的，比如電子產品生產大多在華南。

零售供應鏈上的節點包含品牌商的倉庫、渠道商的倉庫、零售商的總倉、零售商的分倉、零售商的門店。零售供應鏈圍繞最終客戶的需求，拉動門店補貨，進而拉動各級倉庫補貨，拉動渠道商補貨，拉動品牌商協調生產資源進行生產，是從總到分的過程。零售供應鏈把產品分發到不同的區域，驅動它的是客戶的需求，客戶構成了市場，市場分布在不同的區域，分散是必然的。電商的出現，看起來緩解了這個問題，全國各地的消費者都可以在一個統一的平臺上瀏覽、購買，再由物流安排配送，但為了讓全國的客戶都能更快地拿到商品，電商仍需要在各個區域開設倉庫，也就是說雖然電商只有一個統一的消費者入口，但是后端的供應鏈也是發散的網狀結構。

零售供應鏈的復雜程度取決于門店網絡、配送中心網絡的節點數量和層級數量，而這些取決于市場的寬度和縱深。對于全國性零售商來說，供應鏈網絡需要通過類似全國總倉—區域分倉—城市倉的方式覆蓋各個區域。僅在一個城市經營的零售商則不用這么復雜的網絡結構，一個城市倉就能搞定。

零售供應鏈沒有產業集群效應，比如雖然西南地區和東北地區穿衣吃飯的喜好可能會有差別，但西南地區和東北地區客戶所需要的品類是差不多的，不存在一個地區只賣食品或者電子產品，而另一個地區只賣衣服的情況。零售供應鏈要解決的是如何把集中的供應地和分散的需求地連接起來，如圖2-4所示。

5.運營模型對比

運營模型是指將組織、流程、技術、指標體系組合起來，開展供應鏈運營的流程。這兩種供應鏈因為模式有差別，運營模型也有著不小的差別，我們重點從組織和流程的角度來看。

制造供應鏈把生產出的成品稱為產品，定語是“產”，表明它是被生產出來的，是一系列流程的產物，比如研發、設計、生產制造之后得出的。零售供應鏈更多地把產品稱為“商品”，產品和商品在實物上是同一個東西，只是站在了不同的角度來看。商品的定語是“商”，是用來售賣的“產品”，是站在“銷售”的角度上的。(從客戶的角度，很少有人會說，“我買了一個產品”，或者“我買了一個商品”，往往是說“我買了一個手機”“我買了一條褲子”“我買了一個漢堡”。消費者這樣表達的出發點是，這些商品滿足了他的某一個需求。)

5.1)制造供應鏈

制造供應鏈是由分到總的，這就像打仗前把軍事物資集合起來一樣，集合得是否足夠快、效率高不高往往非常重要，構成了其成功的關鍵要素之一。制造供應鏈往往會更關注效率、成本和質量，關注的指標有計劃達成率、訂單滿足率、生產周期、設備的利用效率、產品成本、良品率等。

如圖2-5所示，這是一個典型的工業企業的組織結構與宏觀的業務流程，即其運營模型。從組織上來說，制造供應鏈強調的是組織的效率，它的管理流程明晰，制度規范多，往往要求員工服從指揮，高效執行，不容有失，這樣可以減少溝通成本，減少浪費，降低成本。

制造供應鏈有三種典型的模式。1MTS(maketostock)，是指在沒有訂單的情況下，按照庫存生產或者稱按照預測生產，產品生產好了先放在倉庫里，等訂單來了再按照訂單發貨。衛生紙、洗發水、軟飲料、包裝好的零食等大多是這種類型。MTS可以提高訂單的交付速度，壓縮交貨周期，但是要占用庫存資金。2MTO(maketoorder)，即按照訂單生產，是指在與客戶簽訂了購買合同之后再生產，比如定制的機床設備、定制的大型工業裝備等。MTO分為兩種:一種是標準產品，這時客戶只能選擇所要的數量和交貨時間，而無法改變產品本身的配置;還有一種是客戶根據自己的需要，進行產品組件、配置的選擇，又叫CTO(configtoorder)。比如戴爾筆記本就是典型的CTO。3ETO(engineertoorder)，是指按照訂單進行設計、生產。大型定制化解決方案的設備，一般采用ETO的模式，比如通信基站設備要根據客戶的需求進行設計、配置、生產。

制造供應鏈的效率取決于瓶頸工序，因此排產、采購都圍繞著瓶頸工序的能力開展。

5.2)零售供應鏈

零售供應鏈把“軍事物資”分發到各個戰場，戰場分布在各地，有大有小，有火力強的區域，有火力弱的區域。物資分發的有效性低、不匹配，就會導致打敗仗。因此“有效性”是零售供應鏈的關鍵成功因素，體現在把合適的商品以合適的價格和合適的數量在合適的時間放在合適的市場，賣給合適的消費者。既然有效性如此重要，那零售供應鏈是如何解決有效性這一問題的呢?

從組織的角度來看，零售商的組織結構如圖2-6所示，深灰色的框表示管理領域，淺灰色的小框表示具體的管理職能。

圖2-6是一個典型的零售商的組織結構，在不同行業各個部門的叫法有所不同。比如在用什么滿足客戶需求方面，服裝零售行業往往稱之為“商品管理”;在商超便利店、醫藥零售行業往往叫作“品類管理”;在餐飲連鎖行業，由于沒有商品，菜品名稱都印在菜單上，因此一般叫作“菜單管理”。在服裝零售行業“商品企劃”用來計劃用什么商品來滿足市場的管理活動;在商超便利店行業這樣的活動往往稱為“品類計劃”;而在餐飲連鎖行業則稱為“菜單計劃”，即不同季節、時間，用什么菜品滿足客戶的需求。到了采購環節，在服裝零售、商超便利店和醫藥零售行業，往往叫作“商品采購”，而餐飲連鎖行業一般叫作“原料采購”。商品采購回來后，需要適時適量地把商品放到門店里，這就需要產品運營，服裝零售、商超便利店和醫藥零售行業往往稱之為“商品運營”，而餐飲連鎖行業稱之為“菜單運營”，即在什么時間推出什么新菜品來促進銷售。

對于縱向一體化的零售商(產供銷一體化)，還需要設立產品研發部門，負責按照確定好的商品企劃、品類計劃、菜單計劃來設計和研發產品。

零售供應鏈最終要把商品賣出去，把錢賺回來，再投入資金換來庫存繼續開展銷售。要讓商品賣出去，需要客戶和商品發生接觸。客戶可以接觸的商品的多寡取決于能投入多少資金、倉庫能堆放多少商品，以及貨架(線下貨架或者線上陳列)的陳列面積。因此零售供應鏈是圍繞著這些瓶頸安排供應鏈的資源投入的，這與制造供應鏈圍繞瓶頸工序有所不同。

零售供應鏈也需要考慮成本，它是效率的體現，比如庫存周轉的效率、倉儲運作的效率、物流的效率、銷售的效率，這些合起來決定了零售供應鏈的效率。